Feedback ist gerade für Führungskräfte unverzichtbar
Feedback-Kultur

Der Samba-Tänzer im Tango-Team

Umsonst, aber unbezahlbar – Feedback ist gerade für Führungskräfte unverzichtbar

Manager vom Schlage eines Ferdinand Piëch fahren mit ihrem autokratischen Führungsstil selbst strahlende Vorzeigeunternehmen an die Wand. Dass der Imageschaden bei VW im Zug der Abgas-Schummeleien schier irreparabel ist, darin sind sich Fachleute längst einig. Dass die Ursache zum Großteil in einem falschen, weil despotischen Führungsstil liegt, ebenfalls. Gibt es einen Ausweg?


Lisa Illichmann kennt dieses Problem. Als Psychologin berät sie Firmen in Sachen Achtsamkeit und Gruppendynamik. Und sie weiß einen Weg, wie Führungskräfte der Misere entkommen: Feedback einholen!

Feedback ist das beste und billigste Werkzeug, das wir in Unternehmen haben. Es bietet gerade Mitarbeitern mit Führungsaufgaben Orientierung. Stellen Sie sich vor, als Verantwortlicher befinden Sie sich mit Ihrem Team auf einer Mondmission. Die grobe Richtung ist klar, das Ziel deutlich definiert: Sie wollen auf dem Erdtrabanten landen. Alleine werden Sie das schwerlich schaffen. Um die Flugbahn optimal zu gestalten, ist ein ständiger Austausch zwischen Ihnen in der Rakete und Ihrer Bodencrew nötig. Eine erfolgreiche Landung wird wahrscheinlich, wenn Sie deren Feedback nutzen und in Ihrem Bordcomputer die nötigen Korrekturen eingeben.

 

So ist das auch in Unternehmen. Dort, wo keine Wegweiser oder Schilder stehen, gelingt es selbst mit dem besten Orientierungssinn kaum, den idealen Weg zum Ziel einzuschlagen. Zu eingeschränkt ist die Sicht des Einzelnen. Er sieht sämtliche Vorgänge allein durch seine Augen, nicht jedoch durch die Augen der Anderen. Er betrachtet die Dinge aus seiner Perspektive, statt auf das Gesamtbild zu schauen. Wie auch? Schließlich fehlt es ihm schlicht an Informationen und Meinungsvielfalt. Die Folge: Probleme werden zu spät oder gar nicht erkannt, Wachstumspotenzial nicht ausreichend eingeschätzt. Die Mitarbeiter bleiben schwer einschätzbar und unberechenbar.

 
Um diesen „Blindflug“ zu vermeiden, rät Illichmann zu konstruktivem Feedback auch und gerade für Vorgesetzte. Sie führt deshalb jährlich bis zu hundert sogenannter Führungsdialoge durch – ein dem Mitarbeitergespräch ähnliches Entwicklungsgespräch, in dem Chefs ihr Selbst- und Fremdbild überprüfen können. Welche Auswirkungen das auf das Team hat und welche Rolle ein Samba-Tänzer darin spielt, erklärt Lisa Illichmann im Interview.

„Es herrscht leider in sehr vielen Unternehmen immer noch die Praxis, dass Feedback zwar „top-down“ gegeben wird, also eine Führungskraft die Mitarbeiter in der niedriger angesiedelten Hierarchiestufe bewertet. Meist ist aber das „bottom-up“-Prinzip, die kritische Rückmeldung von Mitarbeitern an den Vorgesetzten, nicht üblich.“

Lisa Illichmann
Birte Otterbach im Interview mt Lisa Illichmann

mensch & kommunikation: Frau Illichmann, was verstehen Sie unter einem Führungsdialog?

Lisa Illichmann: Wir alle kennen das jährliche Mitarbeitergespräch, in dem es einerseits um die Reflexion der Leistungen eines Mitarbeiters geht, andererseits aber auch Ideen zur Entfaltung seines Potenzials entwickelt werden. Der Mitarbeiter bekommt ein ziemlich genaues Bild über sich und seine Arbeit im Team. So in etwa funktioniert auch der Führungsdialog, nur dass hier der Chef im Austausch mit seinen Mitarbeitern Feedback über seine Arbeit erhält. Kritik steht dabei nicht im Mittelpunkt. Es geht durchaus auch um das Aufzeigen von positiven Abläufen in der Abteilung.

 

m&k: Wie kann ich mir das praktisch vorstellen?

Illichmann: Der gesamte Prozess ist recht überschaubar. Die angesetzten vier Stunden gliedern sich in drei Phasen, eine kurze Einführung, dann wird der Ist-Zustand im Team und bezogen auf die Führungskraft erarbeitet und am Schluss erfolgt in einem De-Briefing die Zusammenführung der Positionen sowie die Formulierung von Zielvereinbarungen. Die Frage über allem lauten: Wie sieht sich die Führungskraft selbst? Wie wirkt sie im Team? Und vor allem: Wie wirkt die Art und Weise der Führung auf die Mitarbeiter?

 

m&k: Warum ist das aus Ihrer Sicht so dringend notwendig?

Illichmann: Es herrscht leider in sehr vielen Unternehmen immer noch die Praxis, dass Feedback zwar „top-down“ gegeben wird, also eine Führungskraft die Mitarbeiter in der niedriger angesiedelten Hierarchiestufe bewertet. Meist ist aber das „bottom-up“-Prinzip, die kritische Rückmeldung von Mitarbeitern an den Vorgesetzten, nicht üblich. Das geschieht teils aus vorauseilendem Gehorsam, teils aus Scheu, teils weil die Firmenkultur dies nicht vorsieht oder der Abteilungsleiter Angst davor hat. Damit fehlt der Frau oder dem Mann mit Führungsfunktion jedoch das Korrektiv zum eigenen Verhalten und somit die Möglichkeit, manche Entscheidungen zu überdenken. Aber auch das Team ist unsicher. Zwar wird viel geredet, aber wenig „gesagt“.

 

m&k: Und das wirkt sich dann auf die Arbeit im Team aus.

Illichmann: Genau. Wesentliches kommt meist nicht zur Sprache. Lieber pflichten alle den Ideen des Chefs bei. Diese Mitarbeiter denken aber nicht kreativ. In diesen Unternehmen fehlt es dann an Innovationskraft, ein tödliches Manko im heutigen Wettbewerb. Für einen kritischen Manager ist dieser Zustand doppelt unbefriedigend. Nicht nur, dass seine Abteilung keine Impulse setzt. Auch lebt er ständig in einem Zustand der Unsicherheit, da er nicht abschätzen kann, ob das Bild, das er selbst von sich hat, mit dem übereinstimmt, wie das Team ihn sieht. Autoritäre Typen kommen vielleicht einigermaßen damit klar, für alle anderen ist dieser Zustand belastend.

 

m&k: Besteht bei einem Führungsdialog nicht die Gefahr, dass die Mitarbeiter dem Chef Honig um den Bart schmieren, um nur ja nicht in Ungnade zu fallen?

Illichmann: Eigentlich nicht. Bei einem Führungsdialog geht es um einen echten Austausch zwischen den Beteiligten. Deshalb heißt es ja Dialog. Hier gibt es kein Richtig oder Falsch. Wir sammeln Eindrücke und zeigen damit den Ist-Zustand in einem Team, ohne diesen zu bewerten. Um diesen möglichst nah an der Realität und ohne Verfälschung durch Angst vor Repressalien zu erhalten, trennen wir nach der anfänglich gemeinsamen Einführung die Führungskraft und das Team räumlich auf. Beide Gruppen erhalten dann zwei Fragen. Erstens: Was läuft gut? Ans Team gerichtet heißt das: Was schätzen wir an unserer Führungskraft? Die Führungskraft soll sich hier die Frage nach den eigenen Stärken beantworten. Die Zweite Frage lautet: Wo sehe ich, im Falle des Teams: Wo sehen wir Wachstumspotenzial? Der oder die Chefin übt sich in Klausur in Selbstreflexion. Beim Team bleibt ein Moderator, der die Diskussion leitet. Nicht lenkt, das ist ein Unterschied.

 

m&k: Erklären Sie das bitte ein wenig näher.

Illichmann: Häufig ist es so, dass die Gruppe viele einzelne Begebenheiten benennen kann, über die sie sich zum Beispiel geärgert hat. „Immer macht sie die Besprechungen spät am Abend“, „Immer in diesem Prozess kommt er mit unendlichen Excel-Listen“, Aussagen in diesem Stil. Diese operativen Details sind aber nicht das Problem. Entscheidend ist, warum manche Sachen in einer Abteilung passieren und was sie mit dem Team machen. Wie fühlen sich die Mitarbeiter dabei? Das ist die spannende Frage, die wir im Gespräch versuchen, aufzudecken. Da muss der Moderator manchmal geschickt hinleiten. Humor ist dabei sehr hilfreich. Erfahrungen in gruppendynamischen Prozessen und in systemischen Fragen sind ebenfalls eine wichtige Grundlage.

„Stellen Sie sich vor, in einem Team von Tango-Tänzern soll von nun an Samba getanzt werden. Das kann nur gelingen, wenn alle die Bereitschaft haben, den Rhythmus zu ändern.“

m&k: Da möchte ich nachhaken – es kann ja aber sein, dass diese Erkenntnisse nicht zwangsläufig mit dem Vorgesetzten zu tun haben. Geht es also gar nicht um die Führungskraft?

Illichmann: Ja und nein. Es geht in den Führungsdialogen tatsächlich zunächst um den Teamleiter, er soll Feedback zu seinem Auftreten und seinem Führungsstil erhalten. Und er soll die Möglichkeit erhalten, aus diesem die Erkenntnis abzuleiten, wie er sein Tun künftig fortentwickeln kann. Man kann ihn aber nicht losgelöst vom Team sehen, denn er ist ja auch ein Teil dieser Mannschaft. Deshalb geht es in Führungsdialogen eben auch um Gruppendynamik und um jedes einzelne Mitglied. Wir schauen den Menschen an und die Abläufe im Team. Ein Beispiel: Herr Müller reagiert in Besprechungen schnell eingeschnappt. Im Laufe des Gesprächs kommt heraus, dass er nicht per se grantig ist, sondern ihn die sarkastischen Kommentare der Kollegen einschüchtern. Mit dieser Erkenntnis verstehen sowohl die Kollegen als auch die Führungskraft nun das Verhalten des Mitarbeiters besser und haben künftig die Chance, anders damit umzugehen.

 

m&k: Sind wir damit aber nicht eigentlich auf der Beziehungsebene?

Illichmann: Ganz richtig. Im Führungsdialog geht es um Beziehungen. Sehen Sie, ein Unternehmen ist eine Ansammlung von Menschen. Menschen kennen sich aber nur in Relation zu anderen. Deshalb ist es so wichtig, Beziehungen zu pflegen. Führungsdialoge stärken diese Beziehung zueinander hervorragend, denn da wird geübt, Feedback zu geben und vor allem auch anzunehmen.

 

m&k: Beides ist aus meiner Sicht ziemlich schwierig.

Illichmann: Ja, das stimmt. Richtig Feedback zu geben, über Hierarchie-Grenzen hinweg und so, dass es im negativen Sinn nicht verletzt und im positiven Fall nicht als sinnlose Schmeichelei wahrgenommen wird, ist eine echte Herausforderung. Aber auch der umgekehrte Fall, Kritik anzunehmen, will gelernt sein. Ziel unserer Dialoge ist es, dass jeder aus dem Prozess herauskommt mit der Erfahrung, ihm passiert nichts Schlimmes. Gleichzeitig spüren die Beteiligten, jeder im Team kann mit konstruktivem Wissen zur Weiterentwicklung des Umfeldes beitragen. In beiden Fällen sind die Beziehungen so stark, dies auszuhalten. Diese Erkenntnis verändert im Laufe der Zeit die Feedback-Kultur im gesamten Unternehmen.

 

m&k: Erfolgreich kann der Dialog aber nur sein, wenn offene Ehrlichkeit herrscht. Wie erreichen Sie diese?

Illichmann: Voraussetzung für einen offenen Dialog ist die absolute Sicherheit, dass das Gesagte den Raum nicht verlässt. Dieses Vertrauen ist unverzichtbar. Es geht ja nicht darum, ein Teammitglied anzuschwärzen. Und es geht auch nicht darum, die Führungskraft in die Pfanne zu hauen. Das Ziel ist, Bedürfnisse aufzudecken. Weder die Führungskraft, noch die übergeordnete Stelle oder die HR-Abteilung erfährt am Ende Details, lediglich ein Gesamtbild über gruppendynamische Parameter.

 

m&k: Und wie geht es dann damit weiter? Was geschieht im Anschluss?

Illichmann: Wir diskutieren mit der Führungskraft in einem De-Briefing die Gesamtergebnisse und sprechen Handlungsempfehlungen aus. Mit diesen Zielvorgaben ist der Führungsdialog zunächst für uns beendet. Wir formulieren keine Ad-hoc-Lösungen, die wären eh nur zum Scheitern verurteilt. Bleiben wir bei dem Beispiel mit den Excel-Tabellen. An einer Stelle würde die Führungskraft vielleicht auf die geliebten Listen verzichten, dafür aber an anderer Stelle mehr Kontrolle einführen. Das verlagert das Problem nur. Unsere Zielvorgabe würde beispielsweise lauten, das Thema „Vertrauen“ an sich anzugehen. Wenn man das umsetzen will, braucht man Geduld. Das geht nicht von heute auf morgen.

 

m&k: Aber wie stellen Sie sicher, dass der Führungsdialog nicht nur eine Talkrunde ist, die am Ende ergebnislos bleibt? Gibt es Kontrollmechanismen, die langfristig den Erfolg sichern?

Illichmann: Das ist sehr spannend. Auch diese „Erfolgskontrolle“ ergibt sich im Zuge der Gruppendynamik. Die Mitarbeiter empfinden die Beteiligung am Feedback-Prozess als sehr wertschätzend und haben oft im Nachhinein ein anderes Selbstbewusstsein. Sie erkennen, mit ihrer Offenheit können sie etwas bewirken. Also geben sich viele Mühe, auch nach dem eigentlichen Dialog immer wieder mit ihrem Feedback dazu beizutragen, dass die formulierten Zielvorgaben Schritt für Schritt erreicht werden können. Um diese Bereitschaft zur Veränderung zu etablieren, kann die Gruppe nicht am Einzelnen vorbei: Stellen Sie sich vor, in einem Team von Tango-Tänzern soll von nun an Samba getanzt werden. Das kann nur gelingen, wenn alle die Bereitschaft haben, den Rhythmus zu ändern. Als Samba-Queen können Sie sich noch so sehr mühen, zieht die Mannschaft nicht mit, bleibt es bei eins-zwei-Wiegeschritt… Weniger blumig heißt das: Soll sich das System ändern, müssen die Teammitglieder bereit dafür sein und mitziehen.

 

m&k: Was aber nun, wenn es nicht so ideal läuft? In Unternehmen arbeiten, wie Sie gesagt haben, Menschen und die sind mitunter ganz schön stur.

Illichamnn: Das stimmt, manchmal bedarf es einer längeren Begleitung. Prinzipiell empfehlen wir auch in idealen Fällen, alle 24 Monate einen Führungsdialog durchzuführen. Wenn wir im Prozess erkennen, dass das Team mehr Unterstützung braucht, empfehlen wir eine frühere Wiederholung. Zudem sprechen wir etwa an die HR-Abteilung die Empfehlung aus, Teambuilding-Maßnahmen, Führungskräfte Training, Coaching oder dergleichen durchzuführen. Ein erfahrener Moderator erkennt sehr schnell, welche flankierenden Maßnahmen dem Team nachhaltig helfen können.

 

m&k: Das bringt mich zu der Frage, unter welchen Umständen werden Sie ins Haus geholt? Geht es immer um problematische Teams?

Illichmann: Nein, ganz und gar nicht. Zwar suchen Firmen gern Hilfe, etwa wenn sie die Hintergründe für eine hohe Fluktuation oder Produktivitätsprobleme aufspüren wollen. Oft ist es aber auch so, dass wir gerufen werden, wenn es in einem Bereich besonders gut läuft. Durch unsere Beobachtungen erhofft sich die HR-Abteilung Aufschluss über die Ursachen, um dieses „Erfolgsrezept“ dann auf andere Abteilungen übertragen zu können. Zusätzlich zeichnet unsere Betrachtung ein gutes Bild über die Gesundheit eines Unternehmens oder eines Teams: Wie krisenresistent ist die Firma? Wie hoch ist das Innovationsdenken? Wie stark sind die Führungskräfte allgemein? Wie stark sind die Beziehungen? Wie weit werden neue Mitarbeiter eingebunden? Wie gut funktioniert Kommunikation vertikal und horizontal? Alles äußerst spannende Erkenntnisse für einen Vorstand.

 

m&k: Vielen Dank für das Gespräch.

(Die Fragen stellte Birte Otterbach)

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