Beitrag von Constanze Fürst

6 Möglichkeiten, Mitarbeiter zu demotivieren

Wie wir Mitarbeiter unbeabsichtigt ausbremsen

Wer wissen will, wie er Menschen motivieren kann, der findet per Mausklick ein Dutzend Ratgeber zu diesem Thema. Langweilig, dachten wir uns. Warum den Spieß nicht einfach einmal umdrehen? Wie kann man Menschen effektiv ihrer Motivation berauben? Diesen Ansatz teilt auch Manfred Prenzel mit uns. Sein Aufsatz »Sechs Möglichkeiten, Lernende zu demotivieren« aus dem Jahr 1997 ist ein Oldie auf dem Feld der (De-)Motivationsforschung. Macht uns nichts, denn wie bei Klassikern à la George Orwell hat auch dieser an Aktualität nichts eingebüßt.

Vielleicht haben Sie beim Lesen gerade kurz gestutzt. Lernende? Ja, Prenzels eigentliches Zielpublikum waren nicht Führungskräfte sondern Lehrbeauftrage. Bevor Sie jetzt wegklicken. Auch wenn die Ökosysteme Wissenschaft und Wirtschaft für manche so weit auseinanderliegen mögen, wie Neufundland und die Mongolei, bleiben die hier beschriebenen (De-)Motivations-Muster vor allem eines: menschlich.

»Da niemand ernsthaft Lernende demotivieren will, kann vermutet werden, dass ein beträchtlicher Teil […] unbeabsichtigt erfolgt«[1]
Manfred Prenzel

Sechs Möglichkeiten, Mitarbeiter zu demotivieren

1. Fehlende Autonomie

Wie aus einem gut gemeinten Verantwortungs-Gefühl eine Motivationsbremse werden kann, zeigt Prenzel anhand eines Experiments. Darin sollten Probanden anderen Teilnehmern beibringen, ein dreidimensionales Puzzle zu lösen. Dazu erhielten die lehrenden Probanden Anordnungen und die entsprechenden Lösungswege. Danach teilte man sie auf zwei Gruppen auf.

Der Experimentalgruppe sagte man sinngemäß: Stellt sicher, dass eure Teilnehmer einen Test mit Puzzleaufgaben bestehen können.
Der Kontrollgruppe teilte man dagegen mit: Helft ihnen dabei, zu lernen, wie man das Puzzle lösen kann.

Das Ergebnis: Die Teilnehmer der Experimentalgruppe bekamen im Vergleich zur Kontrollgruppe

  • 3-mal so oft die Anweisung »Du sollst« zu hören
  • mit ihnen wurde doppelt so lange gesprochen
  • ihnen wurden doppelt so viele Kontrollfragen gestellt

Der Reiz des Puzzlelösens ging dabei unter.

»[M]an kontrolliert aus Sorge, um gleich korrigierend eingreifen zu können.« ebd.

2. Unklare Ziele

»Ohne Wissen über Ziele und ihre Begründungen […] ist Autonomie ein schönes, aber leeres Ideal.« ebd.

Vage Anforderungen lassen sich nicht mit individuellen Zielen abgleichen. Diese Orientierungslosigkeit kann in Bedeutungslosigkeit umschlagen. Kann keine Beziehung zwischen der zu erledigenden Sache und eigenen Interessen hergestellt werden, bremst das nach Prenzel die Motivation.

Für unklare Zielformulierungen nennt Prenzel drei Ursachen, die sich auch auf den Unternehmenskontext übertragen lassen:

  • Führungskräfte wollen „schnell zur Sache kommen“ und keine Zeit durch das Begründen von Zielen verlieren.
  • Mit ihrem Erfahrungshintergrund scheinen Zielbezüge und Zusammenhänge „auf der Hand zu liegen“
  • Ziele zu unterscheiden, zu benennen und zu begründen, könne in „Rationalitätsprobleme“ führen z.B. sobald man beginne, über die eigene Abteilung, das einzelne Projekt etc. hinauszudenken.

3. Unterforderung

Beschränkt sich Lernen nur darauf, grundlegende Fertigkeiten zu erwerben, kann das laut Prenzel demotivierend wirken. Dem gegenüber stellt er ein Lernen, welches das Fragenstellen, Nachdenken und Problemlösen fördert.

Interessant kann diese Beobachtung insbesondere für eine langfristige Mitarbeiterbindung sein.

4. Misstrauen

»Ich traue Euch nicht einmal zu, dass ihr den Gashahn richtig zudreht« ─ diese Botschaft kam bei einer Chemie-Studentin an. Die Frau habe bei einer Umfrage davon berichtet, wie ihr Dozent im Anschluss an die Experimentalstunden stets die Arbeitsplätze der weiblichen Studierenden kontrolliert habe.

Zu viel Kontrolle kann Misstrauen vermitteln. Und Misstrauen kann demotivierend wirken. Das gilt nicht nur für Geschlechterdifferenzen. Wer seine Kompetenz infrage gestellt sieht, reagiert nicht zwingend mit einer „jetzt-erst-Recht“-Mentalität. Sprachliche Äußerungen und Verhaltensweisen, die signalisieren, dass dem Mitarbeiter eine bestimmte Sache nicht zugetraut werde, können zur Resignation führen.

5. Fehlende Selbstreflexion

Eines meiner Lieblingszitate lautet: »In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst« (Aurelius Augustinus). Das gilt im positiven wie im negativen Fall, wie Prenzel beobachtet. So ließe sich nämlich auch die eigene Unlust aufs Umfeld übertragen. Wenn einem selbst Aufgaben als trivial, unbedeutend und langweilig erscheinen, welchen Grund hätten Mitarbeiter, das anders zu sehen?

6. Soziale Ausgrenzung

Lehrende brauchen Lernende, Unternehmen brauchen Mitarbeiter. Prenzel betont das »Gefühl des Dazugehörens« als starken Motivationsfaktor. Dem Menschen sei es ein grundlegendes Bedürfnis, sozial einbezogen zu sein. Blieben die Personen, von denen man lerne „unansprechbar“ oder „unerreichbar“, könne schnell der Eindruck entstehen, allein gelassen zu sein.

Allein gelassen und Autonomie sind dabei nicht dasselbe. Wer sich autonom fühlt, ist bestärkt darin, eigene Wege zu finden. Fühlt sich jemand allein gelassen, erkennt er kein gemeinsames Ziel mehr.

Fazit

Ohne es zu wollen, können wir Menschen demotivieren. Gehen Sie die Liste noch einmal durch. Welche Motivationsbremsen kommen Ihnen bekannt vor?

Positiv formuliert:

1. Wo können mehr Freiräume entstehen?
2. Wie können Ziele klarer kommuniziert werden?
3. Können Ziele individuell höher gesteckt werden?
4. An welchen Stellen könnte Vertrauen stärker signalisiert werden?
5. Was interessiert MICH (noch) an meiner Arbeit?
6. Könnte mehr Nähe zu meinen Mitarbeitern hilfreich sein?

Statt äußere Motivations-Anreize zu sammeln, kann sich ein Blick auf mögliche Demotivations-Eingriffe lohnen. Gerade bei einer hohen intrinsischen Motivation bestehe die Herausforderung nach Prenzel vielmehr darin, das innere Feuer nicht durch äußere Einflüsse zum Erlöschen zu bringen.

[1] Prenzel, Manfred (1997): Sechs Möglichkeiten, Lernende zu demotivieren. In: Gruber, H. & Renkl, A. (Hrsg. 1997): Wege zum Können. Determinanten des Kompetenzerwerbs. Bern: Huber, S. 32–44.

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