Transkulturelle Kommunikation: Probleme in internationalen Teams lösen
Internationale Teams

„Wenn wir es uns nicht mit Worten zeigen, dann im Verhalten“

Transkulturelle Kommunikation geht auf Spurensuche und vermittelt in internationalen Teams

Bei allen Vorteilen: Diversity in Unternehmen kann auch Probleme verursachen. Mieses Arbeitsklima, hoher Krankenstand und rasante Fluktuation können Folgen kultureller Differenzen sein – die so gar nicht bewusst wahrgenommen werden. Was alle im Team stattdessen bemerken ist, dass sich das selbstverständliche Miteinander gar nicht wie selbstverständlich anfühlt.

 

Mitunter liegen die Ursachen für solche Probleme in international agierenden Unternehmen tief verborgen, erläutert die Expertin für Transkulturelle Kommunikation Heike Anna Koch im Interview. Anhand von Beispielen aus ihrem beruflichen Alltag zeigt sie, wie die Methode der Transkulturellen Kommunikation dazu beiträgt, Energien der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dort freizusetzen, wo sie am effektivsten sind: in der Teamarbeit.

mensch & kommunikation: Internationale Teams sind jung, locker und haben den gleichen Zeitgeist. Alles prima, oder etwa nicht?

Heike Anna Koch: Das ist ein großes Missverständnis! Auch wenn alle Jeans und legere Jacketts tragen und die meisten eine ähnliche Ausbildung genossen haben, vertreten sie in ihrer Kommunikation trotzdem ganz unterschiedliche kulturelle Prägungen. Konkret bedeutet das, jedes einzelne Teammitglied ist gefangen in seinen Denkmustern und Gewohnheiten. Hierbei geht es nicht nur um Befindlichkeiten und respektvolle Höflichkeiten.

 

m&k: Um was geht es denn dann hauptsächlich?

Heike Anna Koch: Es geht um das Wahrnehmen der unterschiedlichen Strategien im Denken, der Herangehensweisen an Aufgaben, aber auch um deren Vermittlung. Eine im Grunde so banale Sache wie auf eine E-Mail nicht zu reagieren, kann die unterschiedlichsten Gründe haben. Unsere westlich geprägten Denkmuster lassen da oft andere Sichtweisen und Ursachen für ein Verhalten außer Acht – mit nicht absehbaren Folgen!

 

m&k: Das klingt ja ziemlich ernüchternd. Aber wenn ich als Unternehmer oder Teamleiter das Produkt in den Vordergrund stelle, dann kann man doch nichts falsch verstehen. Ist ein Rückzug auf die rein sachliche Ebene nicht ein möglicher Kompromiss, um Missverständnisse zu vermeiden?

Heike Anna Koch: Auch das ist ein Trugschluss, wie meine Erfahrung zeigt. Die Art der Beziehung kontrolliert die Kommunikation und die ist entscheidend, gerade dann, wenn es um das Produkt geht. In internationalen Team gilt dies im Besonderen. Achtsamkeit, Aufmerksamkeit, das Wahrnehmen des Anderen. Diese Punkte sind wesentlich für eine konstruktive Verständigung. Das Produkt selbst steht erst dann im Mittelpunkt, wenn die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen es einvernehmlich in den Mittelpunkt stellen und ein common narrative geschaffen wurde.

 

Unter einem common narrative verstehe ich eine im Team entwickelte gemeinsame Interpretation von Kommunikationswegen, eine Grundkommunikation. Die muss klar sein. Sprache besteht nicht nur aus Wörtern, sondern hinter all diesen Wörtern stecken auch Bedeutungen. In internationalen Teams finde ich es sehr wichtig, sich über die unterschiedlichen Bedeutungszusammenhänge bewusst zu werden. Die gemeinsam gefundenen Narrative sind die Voraussetzung, um überhaupt über ein Produkt sprechen zu können.

Achtsamkeit, Aufmerksamkeit, das Wahrnehmen des Anderen. Diese Punkte sind wesentlich für eine konstruktive Verständigung.

m&k: Wie kann ein solches common narrative praktisch in einem Unternehmen etabliert werden?

Heike Anna Koch: Dieses Umdenken braucht etwas Zeit und Geduld – doch beides ist gut investiert. Im anderen Fall wird es nicht „günstiger“: Dann wird nämlich ebenfalls viel Zeit und Geld reingesteckt, und zwar in die Bekämpfung von Symptomen, deren Ursachen bis dato noch gar nicht bekannt sind. Lassen Sie mich das Beispiel einer sehr talentierten jungen Inderin schildern. Es zeigt den wertvollen Effekt der transkulturellen Herangehensweise an Missstände in Teams. Seema ist Informatikerin mit einem Abschluss im englischen Westminster. Sie arbeitete damals seit 2 Jahren in einer deutschen IT-Firma. Ihre hohe Kompetenz, ihre Freundlichkeit und vor allem ihre konstruktiven Problemlösungsstrategien überzeugten ihren CEO, sie zur Teamleiterin zu machen. Wenige Wochen später jedoch fühlte sich Seema als Mobbingopfer und wurde chronisch krank. Das Team hatte nun weder eine Teamleiterin noch die Fachkraft mit ihrer brillanten Inspiration.

 

m&k: Und dieser Verlust kann auf die Ebene der kulturellen Prägungen zurückgeführt werden?

Heike Anna Koch: Ja, denn es wurden alle möglichen Konfliktmanagement-Kurse in dem Team durchgeführt – ohne nennenswerten Erfolg. Es wurde also versucht, ein Symptom zu bekämpfen, dessen Ursache zu diesem Zeitpunkt nicht klar war. Nach meiner Methode bat ich das Team um eine intensive Recherche ihrer kulturellen Prägungen, angefangen mit Geschichten ihrer Eltern, über die Werte ihrer Gesellschaft bis zu Ritualen bei existentiellen Zeremonien. In dem Seminar stellte sich dann heraus, dass Seema in ihrem Team einen Landsmann hatte, Sreekumar, der sie als Teamleiterin nicht wahrnahm und sie konsequent missachtete.

 

m&k: Jetzt könnte man aber einwenden, dass dies vielleicht eher eine persönliche Angelegenheit sei, die sich so auch zwischen zwei deutschen Kollegen ereignen kann. Oder zwischen Mann und Frau.

Heike Anna Koch: Natürlich. In diesem Fall lag die Sache aber anders. Seema stammt aus einer niederen Kaste, den Shudras, im Allgemeinen Bedienstete und Bauern. Sreekumar wiederum gehört den Brahmanen an, der ersten Kaste, der Angesehensten. Trotz des Anti-Diskriminierungs-Gesetzes von 1950 in Indien, trotz Globalisierung, trotz Studium in England konnte Seema ihre tief verankerte Prägung einer „Bediensteten“ nicht ablegen... und ihr Kollege seine Prägungen ebenso wenig.

 

m&k: Wie konnte diese schwierige Situation letztendlich gelöst werden?

Heike Anna Koch: Zunächst musste die Ursache für den Konflikt klar benannt werden. Die jeweilige kulturelle Prägung hinderte Seema daran, ihrem Kollegen mit entsprechendem Selbstwertgefühl ihre Argumente zu präsentieren. Ihr Kollege weigerte sich halb bewusst, halb unbewusst, von einer Frau aus niederer Kaste anzunehmen, dass sie weisungsbefugt sein könnte. Beide wussten nicht, mit welchen Blockaden sie lebten, bemerkten allerdings eine äußerst schlechte Atmosphäre im Team. Mein Lösungsweg bestand darin, beide Teilnehmer aufzufordern, nach einer „Brücke“ zu suchen, einem neutralen Boden, einer Meta-Ebene, der sich beide anschließen konnten, ohne sich selbst zu korrumpieren.

 

Wir waren uns einig, dass allein die deutsche Firma als Standort schon mal eine gute Bühne abgab. Und wir blieben in der Bühnensprache. Beide Teilnehmer begriffen ihre Arbeitspositionen als Rollen, denen sie eine eigene Biografie gaben. Was sie privat machten, war und blieb Privatsache. Aber in der Firma begannen sich die beiden Mitarbeiter aus Indien auf Augenhöhe zu begegnen und sich tatsächlich anders wahrzunehmen: Seema, aus Indien, in Deutschland lebend und Sreekumar, aus Indien, in Deutschland lebend. Für die Produktivität in der Firma ein entscheidender Schritt: Sreekumar „sah“ seine Kollegin das erste Mal als Chefin des Teams. Es war also kein Gender-Problem, wie anfangs manche dachten. Seema wurde gesund und übernahm das Team als Teamleiterin erfolgreich.

 

m&k: Diese Geschichte spielte sich in einem Großkonzern mit sehr internationaler Belegschaft ab. Treten solche Probleme denn auch in kleineren Firmen auf?

Heike Anna Koch: Ja, auch hier kann ich ein Beispiel anführen. In einem Unternehmen gab es einen Konflikt zwischen einem russischen Experten, ein gläubiger orthodoxer Christ, und seinen Kollegen, westeuropäische Christen, die ihren Glauben jedoch nicht praktizierten. Beide Parteien gingen wie selbstverständlich davon aus, dass ihre Weltsicht die modernere, die bessere, sei. Das zeigten sie sich nicht mit Worten, dafür aber im Verhalten. So wurde der russische Experte als etwas „hinterwäldlerisch“ abgetan.

 

m&k: Welchen Weg gab es aus diesem Dilemma?

Heike Anna Koch: Auch hier habe ich die Methode der Transkulturellen Kommunikation angewandt. Da sich die deutschen und französischen Kollegen als Kosmopoliten sahen, erforderte dieses Herangehen viel Geduld.

 

m&k: Am Ende konnten Sie auch hier auf beiden Seiten ein höheres Bewusstsein für die jeweils andere Seite schaffen. Wie hat sich das ausgewirkt?

Heike Anna Koch: Das zeigte sich in ihrer Firma zum Beispiel so, dass den privaten Geschichten des russischen Kollegen zugehört und Einladungen ernstgenommen wurden. Und es wurde nicht mehr über ihn gelacht, „erwischten“ ihn die Kollegen etwa beim Beten. Auf der anderen Seite versuchte der russische Kollege den Anderen zuzuhören, wenn sie ihr tiefes Misstrauen Religionen gegenüber ausdrückten. Was aber das eigentlich Erfolgreiche war: Der Hochmut hatte keine Chance mehr und so wurde die Energie frei für die Teamarbeit. Sie sehen daran, wie das transkulturelle Verständnis Wege eröffnet, um Diversität zu einem Erfolgsmodell zu machen, indem – unbewusst Trennendes – überwunden wird und so Raum entsteht für eine positive Zusammenarbeit.

 

m&k: Vielen Dank für das Gespräch.

Die Fragen stellte Constanze Fürst.

Autor: Constanze Fürst

Von Constanze Fürst
Kontakt

Zurück

Verpassen Sie mit unserem News-to-use-letter #gesundekommunikation keinen Artikel mehr!

Fill out my online form.