Agilität und Führung
Führung

Wenn zwei plus zwei nicht zwangsläufig vier ergibt

Macht Agilität Führung überflüssig?

Agil. In unserem Alltag verbinden wir damit nicht zuletzt dank dauergeschönter Werbebotschaften die Attribute jung, beziehungsweise jung geblieben und sportlich aktiv, also gesund und erfolgreich. Wer agil ist, steht fest im Leben, sprintet auf der Gewinnerstraße und gestaltet energiegeladen seinen unbeschwerten Alltag. Nun also agile Führung? Ist das das Allheilmittel für ein gesundes Unternehmen?

Die Idee für agiles Handeln und Führen ist gar nicht so neu. Tom Peters und Roger Waterman formulierten sie bereits zu Beginn der 1980er Jahre in ihrem Klassiker „In Search of Excellence“: Auf der Suche nach dem – entscheidenden – Wettbewerbsvorteil verliert die klassische Planung mit festen Zielen an Bedeutung und wird abgelöst durch eine agile Planung mit festen Kosten und Terminen, aber variablen Zielen.


Kurzer Exkurs, um das Revolutionäre dieses Ansatzes zu verdeutlichen. Zum besseren Verständnis sei ein Alltagsbeispiel erlaubt: In der herkömmlichen Handlungsweise sitzt die Familie am Frühstück und überlegt, was es heute zu essen geben soll. Das feste Ziel sind die Spagetti am Abend, danach wird eingekauft. Ausgangspunkt für das Handeln ist das Ziel. In der agilen Planung steht einer auf, schaut in den Kühlschrank, was da ist, klärt zudem, wer Zeit zum Kochen hat und die Runde diskutiert anhand dieser vorhandenen Mittel ein Gericht für das Nachtmahl. Wenn dann während der Zubereitung festgestellt wird, dass die Milch sauer geworden ist, wird spontan umdisponiert. Das Ziel ist verhandelbar, die Umstände auf dem Weg dorthin gibt das Handeln vor.

Zurück zum eigentlichen Thema: Für einige Zeit wurde Agilität zunächst vorwiegend im Zusammenhang mit der Softwareentwicklung gesehen. Hierfür formulierten 17 Unterzeichner im Jahr 2001 das „Manifest für Agile Softwareentwicklung“, das auch heute noch aktuell ist. Hier die vier Leitsätze:

  • Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen.
  • Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation.
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung.
  • Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans.


Aus diesen Leitsätzen wurden 12 „Agile Prinzipien“ abgeleitet, nach denen konkret gehandelt werden soll. In einem Wirtschaftsumfeld fortschreitender Digitalisierung kann Arbeiten nach agilen Methoden und Prinzipien jedoch nicht nur der Softwareentwicklung vorbehalten sein. Sie darf sich durchaus auf das gesamte Unternehmen erstrecken. Vor allem auf die Strategieentwicklung, aber auch auf Projektmanagement werden agile Methoden übertragen und angewendet – Design Thinking, Scrum („Geordnetes Gedränge“, ursprünglich aus dem Rugby) oder Lean-Startup seien als die Bekanntesten genannt.

Zentral ist vielen agilen Methoden dabei die Selbstorganisation von Teams. Sie arbeiten nach Werten, die Transparenz, gegenseitiges Vertrauen und Interesse in den Mittelpunkt stellen. Die Leistungen jedes einzelnen werden von allen anerkannt; es herrscht ein hohes Maß an gegenseitiger Wertschätzung.


In einem solchen Rahmen agilen Arbeitens drängt sich die Frage auf: Wird eine Führungskraft überhaupt (noch) benötigt?

Agil führen bedeutet, Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten zu schaffen. Das heißt zunächst, selbst agile Werte zu leben und zu vermitteln. Dazu ist die Führungskraft sowohl Coach als auch Mentor. Damit Teams sich erst einmal selbst organisieren, in agilen Werten fühlen und handeln können, bedarf es einer komplexen und reifen Persönlichkeit – was nicht zwangsläufig etwas mit Lebensalter zu tun haben muss. Ein hoher Grad an Empathie, Einfühlungsvermögen sowie die Fähigkeit zu kommunizieren sind viel eher die nötigen Grundvoraussetzungen und auf der zwischenmenschlichen Ebene erforderlich.


Was bedeutet das nun für unsere Führungskraft? Brauchen wir sie noch oder ist sie verzichtbar? Die Antwort fällt eindeutig aus: Agiles Handeln kann nicht ohne sie funktionieren. Allerdings hat das Modell „Leitwolf“ ausgedient. Nicht der klassische „Abteilungs-Leiter“ ist gefragt. Hinsichtlich agiler Methoden unterstützt die Führungskraft nun die Kollegen, etablierte Denkmuster aufzubrechen. Sie vermittelt neue Einsichten und Arbeitsweisen.  Nur mit ihrer entsprechenden Methodenkompetenz können die Mitarbeiter zu Spitzenleistungen motiviert werden.

 

Je klarer der agile Rahmen vermittelt wird, desto mehr Spielraum haben die Mitarbeiter. Geduld und Beharrlichkeit sind weitere  Anforderungen, die ein agiler Vorgesetzter auf dem Weg erfolgreichen agilen Arbeitens benötigt. Die Symbiose zwischen agiler Führungskraft und ihrem Team kann gelingen, wenn beide Seiten gut aufeinander eingestellt sind. Die agile Führungskraft ist also nicht nur nicht überflüssig, für ein dauerhaft erfolgreiches Arbeiten mit dem Team stellen sich sogar sehr anspruchsvolle Anforderungen an sie.

Quellen:

Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr.: In Search of Excellence: Lessons from America‘s Best-Run Companies. Reprint edition. New York: HarperBusiness, 2006. (First edition 1982)

Auch in einer deutschen Version erhältlich:
Tom J. Peters und Robert H. Waterman: Auf der Suche nach Spitzenleistungen: Was man von den bestgeführten US-Unternehmen lernen kann. München: mi-Wirtschaftsbuch, 2007.

http://agilemanifesto.org/iso/de/manifesto.html

Von Prof. Dr. Andreas Otterbach
Trainer der mensch & kommunikation GmbH

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