> Wissenshub > Der historische Hintergrund zum situativen FührenDas Training SL II®. Powering Inspired Leaders basiert auf der Theorie Situational Leadership II von Ken Blanchard. Die Wurzeln dieser Theorie reichen in die 60er Jahre zurück, als Ken Blanchard und Paul Hersey in ihrem Bestseller „Management of Organizational Behavior“ ihre Situational Leadership Theory beschrieben. In den späten 70er und frühen 80er Jahren entwickelten die beiden jedoch jeweils eigene, etwas voneinander abweichende Versionen dieser Theorie. So entstand die Bezeichnung für die Theorie Situatives Führen II von Ken Blanchard, später nur noch als SL II bezeichnet.
1979 gründeten Ken Blanchard und seine Frau Marjorie die Managementtrainings- und Beratungsfirma The Ken Blanchard Companies® (jetzt Blanchard®) in San Diego, Kalifornien. Seither verfolgt diese Firma das Ziel, das Leben der Menschen zu verbessern, indem der menschliche Wert in einem Unternehmen betont wird, die Effektivität am Arbeitsplatz gesteigert wird und Organisationen dabei unterstützt werden, sich zu einem gesunden, effektiven Unternehmen mit hochmotivierten und qualifizierten Mitarbeitenden zu entwickeln.
Mittlerweile ist Blanchard® in mehr als 35 Ländern international erfolgreich vertreten und passt ihre höchst effektiven und erfolgreichen Trainings basierend auf 35 Jahren Forschung immer wieder an den kulturellen und wirtschaftlichen Wandel an.
Der Ansatz des Situativen Führens II® nach Ken Blanchard geht davon aus, dass eine erfolgreiche Führungskraft ihren Führungsstil an die Entwicklung der Mitarbeitenden anpassen muss, damit der*die Mitarbeiter*in sich motiviert weiterentwickelt, seine*ihre Kompetenzen nach seinen*ihren individuellen Möglichkeiten entfaltet und sich zu seinem*ihrem Besten entwickeln kann.
Hierzu werden Mitarbeitende in Bezug auf eine Aufgabe oder ein Ziel in vier definierten Entwicklungsstufen eingeschätzt, um dann den passenden Führungsstil anzuwenden. Ein*e Mitarbeiter*in kann sich also je nach Aufgabe oder Zielsetzung auf unterschiedlichen Entwicklungsstufen befinden.
Insgesamt werden diese vier Entwicklungsstufen anhand der zwei Variablen Engagement und Kompetenz definiert. So wird sowohl die psychologische als auch aufgabenorientierte Komponente des*r Mitarbeiter*in mit einbezogen, die ausschlaggebend für die Performance des*r Mitarbeiter*in sind.
Basierend auf die Entwicklungsstufen werden vier Führungsstile definiert. Sie orientieren sich an den zwei Faktoren Beziehungsverhalten und Aufgabenverhalten. Steht das Beziehungsverhalten eher im Vordergrund, so wendet die Führungskraft vermehrt unterstützendes Verhalten an, wird allerdings eher das Aufgabenverhalten benötigt, führt die Führungskraft mit dirigierendem Verhalten den*die Mitarbeiter*in.
Befindet sich der*die Mitarbeiter*in auf der Entwicklungsstufe 1, so benötigt er*sie vor allem dirigierendes Verhalten, wie die Aufgabe erledigt und das Ziel erreicht wird. Ist der*die Mitarbeiter*in in seiner*ihrer Aufgabe allerdings bereits Experte und befindet sich somit auf der Entwicklungsstufe 4, braucht er*sie weder ein unterstützendes noch ein dirigierendes Verhalten der Führungskraft, da er*sie bereits sehr selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten kann. Ein delegierender Führungsstil ist hierbei angebracht.
Herausforderung an die Führungskraft nach diesem Modell ist es, den richtigen Reifegrad der Mitarbeitenden zu identifizieren und den geeigneten Führungsstil korrekt anzuwenden. Gelingt dies, kann situatives Führen auch den erhofften Erfolg einbringen und bei der Erreichung verschiedenster Ziele enorm hilfreich sein.
Diversität, Individualität, Entfaltung, Digitalisierung – das sind die Trends der modernen Arbeitswelt. Mitarbeitende fordern Verantwortung und Entscheidungsfreiheit, mehr Sicherheit bei gleichzeitiger Flexibilität, Individualität und gleichermaßen Integration im Unternehmen. Kann eine Führungskraft da überhaupt noch standhalten?
Unsere Antwort: Ja kann sie!
Mit Hilfe des situativen Führungsmodells lernen Führungskräfte die Fähigkeit, flexibel unterschiedliche Führungsstile je nach Bedarf anzuwenden. Es gibt nicht den perfekten Führungsstil, in der heute schnelllebigen und ständig verändernden Arbeitswelt ist der richtige Stil eine geeignete Anpassung an die jeweilige Entwicklungsstufe und Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Durch die Schaffung einer gemeinsamen Sprache kann die Diversität der Mitarbeitenden erkannt, vertrauensvoll angesprochen und eingeschätzt werden.
Das situative Führen ermöglicht es anhand des klar und einfach definierten Modells, einen übersichtlichen Rahmen zu schaffen, der ein einheitliches Verständnis aller Beteiligten unterstützt und so eine kooperative Zusammenarbeit, die auf Toleranz und Wertschätzung aufbaut, gewährleistet.
| Kriterium | Situative Führung | Transformationale Führung | Conscious Leadership (Bewusste Führung) | Agile Leadership | Coaching Leadership |
|---|---|---|---|---|---|
| Grundprinzip | Anpassung an Reifegrad, Situation und Bedürfnisse der Mitarbeitenden | Visionäre Führung, Inspiration und Veränderung der Organisation | Achtsamkeit, Selbstverantwortung, Bewusstheit, Klarheit im Denken und Handeln | Flexibilität, Selbstorganisation und iterative Entwicklung | Entwicklung durch gezielte Begleitung und Förderung von Potenzial |
| Rolle der Führungskraft | Flexible Anpassung zwischen lenkend und unterstützend | Inspirator, Visionär, Veränderungstreiber | Vorbild in Eigenverantwortung, Emotionale Intelligenz, bewusstes Handeln | Rahmengeber, Ermöglicher, fördert Selbstorganisation | Coach, Mentor, Feedbackgeber |
| Partizipation | Abhängig von Situation und Kompetenz der Mitarbeitenden | Hohe Einbindung durch Motivation und Inspiration | Hohe Partizipation durch authentische Kommunikation und Vertrauen | Sehr hohe Partizipation durch selbstorganisierte Teams | Mitarbeitende werden aktiv einbezogen, eigene Lösungen werden gefördert |
| Flexibilität / Anpassungsfähigkeit | Hoch, situativ steuerbar | Mittel bis hoch, Fokus auf langfristige Transformation | Hoch, da Fokus auf bewusste Wahrnehmung und Reaktion auf Situationen | Sehr hoch, iterative Anpassung an Veränderungen | Hoch, individuelle Anpassung an Entwicklungsbedarfe |
| Förderung von Innovation / Ideen | Möglich, abhängig von Mitarbeitenden | Starke Innovationsförderung durch Vision und Inspiration | Förderung von Kreativität durch Offenheit, Reflexion und psychologische Sicherheit | Hohe Innovationsfähigkeit durch cross-funktionale Teams und Experimente | Fokus auf persönliche Entwicklung als Grundlage für Innovation |
| Fehlerkultur / Lernumfeld | Fehler werden als Lernchance genutzt | Fehler gelten als notwendiger Teil des Wandels | Fehler werden offen angesprochen, Verantwortung wird übernommen, Lernen wird gefördert | Fehler werden als wichtiger Bestandteil agiler Prozesse verstanden (Inspect & Adapt) | Fehler sind wertvolle Lernchancen für Wachstum |
| Führungsstil-Charakteristik | Situativ wechselnder Führungsstil, flexibel einsetzbar | Inspirierend, visionär, motivierend | Selbstreflektiert, achtsam, verantwortungsbewusst, wertebasiert | Adaptiv, iterativ, selbstorganisiert | Entwicklungsorientiert, unterstützend, fragend statt anweisend |
