> Wissenshub > Drei Gespräche, die Führungskräfte beherrschen müssen, um Mitarbeitende zu motivieren
> Wissenshub > Drei Gespräche, die Führungskräfte beherrschen müssen, um Mitarbeitende zu motivierenFührungskräfte erkennen zunehmend, dass das Gewinnen und Binden leistungsfähiger Mitarbeiter*innen einen entscheidenden Faktor für den Erfolg eines Unternehmens darstellt. Wenn sich die Mitarbeiter*innen ermächtigt fühlen, sich selbst als integralen Bestandteil der Unternehmenskultur betrachten und von den Unternehmenszielen inspiriert sind, steigt ihr Engagement und damit auch der Wunsch, langfristig zum Unternehmen beizutragen.
Um eine Organisationskultur zu etablieren, die eine solche Denkweise nicht nur inspiriert, sondern auch dauerhaft fördert, bedarf es der umfassenden Aufmerksamkeit und Hingabe aller Führungskräfte. Als Wegbereiter bieten wir hierfür drei zentrale Gesprächsformate an, die – sobald sie beherrscht werden – es Führungskräften auf allen Ebenen ermöglichen, ihre direkten Mitarbeiter*innen mit einer überzeugenden Kernbotschaft zu erreichen: In dieser Organisation sind Sie wertgeschätzt, geachtet und unentbehrlich.
Das Hauptziel von Vier-Augen-Gesprächen ist es, eine persönliche Verbindung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden herzustellen. Es schafft einen Raum für offene und vorurteilsfreie Dialoge. Diese regelmäßige Gespräche sollten Jahr für Jahr fortgesetzt werden.
Um sicherzustellen, dass effektive Kommunikation und persönliche Verbindung zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden stetig gefördert werden, ist es ratsam, dass Führungskräfte mindestens alle zwei Wochen ein 20- bis 30-minütiges Einzelgespräch mit jedem Teammitglied führen. Die Führungskraft ist verantwortlich für die Planung des Treffens, aber der*die Mitarbeitende bestimmt die Tagesordnung. Dies schafft ein Zeitfenster, in welchem die Teammitglieder die Möglichkeit erhalten, frei und offen über Themen zu sprechen, die ihnen wichtig sind. Es ist ihr Treffen.
Früher hatten viele Führungskräfte die traditionelle Einstellung: „Halte Abstand zu deinen Mitarbeitenden. Du kannst keine schwierigen Entscheidungen treffen, wenn du eine emotionale Bindung zu deinen Leuten hast.“ Unsere Forschung zeigt das Gegenteil: Wenn Menschen sich von ihrer Führungkraft gekannt, gehört und geschätzt fühlen, kommt ihnen der Gedanke, das Unternehmen zu verlassen, selten in den Sinn. Vier-Augen-Gespräche schaffen ein vertrauensvolles Kameradschaftsgefühl zwischen Manager*innen und direkten Unterstellten, das sich in Mitarbeiterbindung, erhöhter Eigenverantwortung und oft auch in echten, langfristigen Beziehungen niederschlägt.
Die herkömmliche Ansicht, dass Führungskräfte eine gewisse Distanz zu ihren Teammitgliedern bewahren sollten, um schwierige Entscheidungen treffen zu können, ist veraltet. Unsere Studien beweisen das Gegenteil:Wenn Menschen sich von ihrer Führungkraft gekannt, gehört und geschätzt fühlen, kommt ihnen der Gedanke, das Unternehmen zu verlassen, selten in den Sinn. Durch Vier-Augen-Gespräche entsteht ein solides Vertrauensverhältnis zwischen den Führungskräften und ihren direkten Mitarbeitenden, was nicht nur zu einer stärkeren Bindung führt, sondern auch die Eigenverantwortung erhöht und oft zu dauerhaften Beziehungen führt.
Zunächst könnte man meinen, dass solche Treffen erst anberaumt werden, wenn jemand bereits gekündigt hat – doch zu diesem Zeitpunkt ist es meist schon zu spät. Bleibe-Gespräche sollten proaktiv geführt werden: bereits zu Beginn einer neuen Position und danach in regelmäßigen Abständen – idealerweise mindestens alle zwei Jahre. Diese Gespräche bieten einen gegenseitigen Nutzen: Indem Mitarbeitende eingeladen werden, über ihre Empfindungen bezüglich ihrer Arbeit und ihrer Zukunftsperspektiven zu sprechen, fühlen sie sich wahrgenommen, gehört und integriert. Führungskräfte können zudem die positiven Aspekte erkennen, welche die Mitarbeitenden dazu motivieren, Teil der Organisation zu bleiben, und anschließend gezielte Maßnahmen ergreifen, um diese motivierenden Faktoren weiter zu stärken.
Um ein Bleibe-Gespräch zu starten, teilen Sie Ihrem Gegenüber mit, dass Sie ein paar einfache Fragen stellen werden, um die Gründe zu verstehen, die zur Zufriedenheit mit der aktuellen Position beitragen und einen Verbleib im Unternehmen attraktiv machen. Eine Frage, die Expert*innen in diesem Gespräch stellen, lautet: „Welche Faktoren könnten dazu beitragen, dass Sie die beste Arbeit Ihres Lebens leisten?“ Man könnte auch nach etwaigen Frustrationen fragen, die im Rahmen ihrer Rolle aufgetreten sind und wie diese gelöst wurden. Und es schadet nie, nach den langfristigen Plänen der Person im Unternehmen zu fragen: „Wo sehen Sie sich in fünf Jahren?“
Viele Mitarbeitende verlassen ihren Job, weil niemand sie gebeten hat zu bleiben. Die einfache Handlung, eine Person einzuladen, an einem Bleibe-Gespräch teilzunehmen, kann bereits ausreichen, um ihr Engagement zu steigern – schließlich nimmt sich ihre Führungskraft Zeit, mit ihnen über ihre Zukunft im Unternehmen zu beraten. Es könnte das erste Mal in ihrer Karriere sein, dass dies geschieht.
Wenn eine Führungskraft über Coaching-Kompetenzen verfügt, können regelmäßige Coaching-Gespräche als wertvolles Instrument dienen, um das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden zu stärken, das Engagement der Mitarbeitenden nachhaltig zu erhöhen und ihnen ein Gefühl der Ermächtigung zu geben. Das Ziel ist es, den Wunsch der Mitarbeitenden zu fördern, langfristig Teil der Organisation zu sein. Viele exzellente Führungskräfte bringen die vier wesentlichen Kommunikationsfähigkeiten, die für wirksames Coaching entscheidend sind, bereits intuitiv mit.
Stellen Sie Fragen, die zur Kommunikation anregen. Stellen Sie vor Beginn eines Coaching-Gesprächs sicher, dass keine Ablenkungen vorliegen, die Sie daran hindern, präsent und fokussiert zu sein. Nutzen Sie gut durchdachte Fragen, um Informationen zu suchen und Meinungen oder Ideen herauszufordern, die Ihnen helfen zu verstehen, was die Person wirklich mitteilen möchte.
Hören Sie zu mit der Absicht, sich beeinflussen zu lassen. Die heutigen Mitarbeitenden wünschen sich Manager*innen, denen ihre Meinung wichtig ist. Öffnen Sie Ihren Geist für die Ideen und Perspektiven der Person. Widerstehen Sie der Versuchung zu unterbrechen – lassen Sie ihnen Zeit zum Nachdenken, bevor sie sprechen. Achten Sie genau auf nonverbale Hinweise wie den Tonfall. Wiederholen Sie, was Sie glauben, dass die Person gesagt hat, oder fassen Sie am Ende das gesamte Gespräch zusammen, damit sie wissen, dass Sie ihre Sichtweise gehört und verstanden haben.
Teilen Sie Informationen über sich selbst und Ihr Wissen. Führungskräfte, die Informationen teilen, können den Menschen helfen, bessere Entscheidungen für sich selbst, ihre Abteilung und die Organisation zu treffen. Manchmal kann es unangenehm sein, Ihre Wahrheit als Führungskraft mitzuteilen – aber denken Sie daran, Menschen ohne genaue Informationen erfinden oft ihre eigene Version der Wahrheit, die negativer sein kann als die Realität! Bevor Sie Informationen teilen, überlegen Sie: Wird, was ich zu sagen habe, ihnen helfen, erfolgreich zu sein? Wird sich das Problem von selbst lösen, wenn ich nichts sage?
Drücken Sie Vertrauen aus, um zu engagieren und zu ermächtigen. Gegen Ende eines Coaching-Gesprächs lassen Sie die Person wissen, dass Sie sie schätzen und hinter ihr stehen. Wenn eine Führungskraft Vertrauen in jemanden ausspricht, baut dies Vertrauen auf, steigert das Engagement und vermittelt der Person ein Gefühl der Zugehörigkeit und Ermächtigung.
Indem Führungskräfte eine Umgebung prägen, in der sich jede Person wahr- und ernstgenommen, einbezogen und wertgeschätzt fühlt, positioniert sich die Organisation hervorragend, um ihre talentiertesten und intelligentesten Mitarbeiter*innen langfristig an sich zu binden.
